赵嘉敏创业的 10 年，印证了创业是持久战，永处战时。
他参与创办的译言，最早翻译了克里斯安德森的《长尾》，签下了彼时还未大红大紫的凯文凯利，也是最早探索数字出版的团队之一，译言推出的 唐茶 过去发布电子书单行本《失去控制》和《史蒂夫乔布斯传》，也曾因与苹果的 iBooks 存在角逐关系被苹果通牒。
十年来，转机和危险接连出现，译言走过了无数个生死关口。
赵嘉敏作为联合开创者，历程了创始团队失和、公司分家、译言网站被关停、自立门户创办东西网、借钱发薪资，到获得筹资、回购译言网、现金流枯竭、核心职员辞职创业，再到为了活下去携带团队打工、账面现金开始为正，与收成一群历程过生死考验的伙伴。
除去十年的跋涉的道路，赵嘉敏还推荐了一次次分裂转变和艰难之后的 5 条感悟。
以下是他的故事。
从甲骨文到译言 和赵嘉敏打过交道的朋友爱评价他为 谦谦君子 我 1973 年出生在贵州，9 岁的时候跟着爸爸妈妈到了沈阳，之后再没回过贵州。
我出生在一个常识分子家庭，爸爸是文革后第一届研究生。
1991 年，我考入清华大学智能化系，1996 年开始硕博连读，2000 年退学，到美国南加州大学读工业系统工程学博士，同时修了一个计算机科学硕士。
工业系统工程是运筹学的一个分支。
运筹学主如果讲管理优化，字面上是求最佳解，但在实质中有时候找的都是可行解，而不是最佳解。
2004 年从南加州大学毕业后，我进入美国甲骨文公司做技术开发。
2006 年的时候开始有了创业的冲动。
跟几个朋友讨论了很长时间，但一直没找到特别好的点。
后来，译言的另外一位联合开创者张雷建议说，既然大家看了这么多跟创业有关的文章，不如先把这类内容翻译成中文，给国内的朋友们看吧。
就如此，2006 年 7 月开始，张雷、赵恺和我三人开始写一个翻译博客，名字叫 言多必得。
需要提一下的是，张雷是我本科的同班同学，而赵恺和张雷的夫人是清华计算机系的同学。
当时大家翻译了《长尾》、《白手起家的艺术》等科技和创业文章，不少用户感觉挺好，想加入进去跟大家一块翻译海外的内容。
赵恺在 AOL（全名是 American Online，译成中文 美国在线），对网络商品和技术非常在行，于是在他的带领下，大家搭建了一个 Web 2.0 平台，用户感觉好的外文内容，都可以翻译成中文，放到网上。
2006 年底的时候，平台正式上线，改名叫 译言。
译言上线没多长时间，陈昊芝给大家写邮件，说想做大家的天使投资人，大家赞同了。
后来大家了解，是新东方最早的联合开创者之一陈平委托陈昊芝跟大家接触。
2007 年 4 月，大家三人加上国内的四个股东一块注册了公司，请陈昊芝做总经理。
那时候，我觉得三个开创者中应该有人回到国内。
我一个人下了决心回国，也试图说动张雷，但没成。
2007 年 4 月份我从甲骨文离职，5 月份携带刚满两周岁的儿子回到国内。
同年 9 月，我太太也辞去美国的教职工作回国了。
刚开始我并没直接回到译言，而是去了一个好友的创业公司帮忙。
当时的想法是，离开中国七年，况且在出国前也没在国内工作的实质经验，需要好好补补课；另外就是假如回译言，我没计划拿薪酬，经济上的落差太大，有个过渡会最好。
所以当时一边在朋友的公司做，一边负责译言的社区和图书翻译工作。
到 2007 年底，译言的进步到了一个平台期：用户增长放缓，而且没商业模式。
陈昊芝有我们的创业投资项目，也不可能把精力全部放在译言。
股东们积极性有的滑落。
有一次张雷给我打电话，说译言也就如此了。
但对我来讲，回国做译言是一次 All In 的决策；在没出尽全力之前，我不想就这么舍弃。
于是我提出回译言全职工作。
2007 年底我开始接手译言的运营，2008 年 3 月正式出任译言的总经理。
2008 年 5 月汶川地震后，译言组织 600 多名译者在一周内翻译了十万字的地震救灾资料。
当时包含《三联生活周刊》、《南方周末》等不少媒体对此进行了报道，译言开始有了肯定的知名度。
试水商业化 2008 年下半年，股东们开始认真讨论译言的商业化问题。
当时有几个选项：一个是英国《卫报》正在跟大家接触，试图拓展中文读者群体；一个是用众包翻译的模式为其他机构主如果媒体提供翻译服务；还有一个就是翻译出版。
当时陈平和我对翻译出版比较有兴趣，提出了 翻译作品的盛大文学模式 如此一个定义，但没得到其他股东的响应，就放在了一边。
不过通过朋友推荐，我接触了《失去控制》和 KK （凯文凯利），还是自作倡导签下了这本书。
2009 年 2 月份的股东会决定了译言将来主打外媒中文化和众包翻译这两个方向。
对这个决定我完全支持。
5 月份，译言跟《卫报》正式签订了合作协议；同期，大家也承接了来自网易、腾讯等门户的一些翻译工作。
到 2009 年中，译言的财务收入支出基本上持平。
不过当时译言的团队非常小，而且我一个人不拿薪酬，一个月的本钱也就在五六万左右，加上译者报酬，也不会超越 10 万。
所以收入支出平衡的说法，激励士气的成分更大些。
但当时的态势确实还很好：译言的知名度在上升；一些投资机构也开始接触大家，讨论投资的事情。
今天回过头看，我当时对于形势的判断有的盲目乐观。
第一，译言的三个开创者里只回来了一个，而且没一个相对控股的股东，这对投资人来讲是个不好的信号；第二，我还是没能充分意识到国内审察规范的严厉性。
译言早期的时候，七八成的内容与科技和创业有关。
跟《卫报》正式合作后，《卫报》中文版就挂在译言的域名下，天天有二十多篇时政有关的内容发表出来。
一下子，社会时政类的内容就成为译言一个非常大的板块，跟科技类平起平坐，各占四成左右。
大家心里非常了解，帮助外媒敲开中国大门，这事比较敏锐。
所以大家有意识地跟一些中国官方机构和政府部门合作。
当时，驻英大使发表在《卫报》英文版上的文章，中文稿会拿给大家发在《卫报》中文版上。
这类合作让大家产生了一些虚幻的安全感，自以为只须小心些，这个范围还是可以做一些事情的。
后来的事实证明，大家太纯真无邪和无知了。
2009 年的时候，我还提过一个思路，就是把译言的社区看成一片土壤。
这片土壤上可能长出各种树木，大家可以通过少量参股的形式扶持和参与这类项目。
但这个想法只跟个别股东私下交流过，没得到积极的反馈，也就没提交到股东会层面上，不了了之了。
2010 年李艳波和刘成城创办 36 氪之前来找我聊，我建议他们以后可以走创业孵化平台的道路。
当时我也建议东西的股东们投一些给 36 氪，不过没得到响应。
而我一个人那时候连养家糊口都成问题，只好取消。
分家、出走和关停 2009 年中，陈昊芝忽然提出，译言的进步速度太慢，需要改变经营思路和方法。
我当时非常意料之外离2月份的股东会过去才不到半年，股东会定下的策略我也在努力实行，而且译言各方面看都在往上走。
我之前一直非常尊重和信赖陈昊芝，像跟投资人接触这种事情都交给他。
这次他忽然发难，我跟他产生了比较大的争执。
但更让我意料之外的是，张雷和赵恺都支持陈昊芝。
国内的其他小股东试图调和。
陈昊芝便提出了将公司业务一分两半，他携带商务另立公司，剩下的社区业务则留给我。
我一是感觉译言不可以分家，就像当时一个股东说的，一只小蚂蚁还要剁成两半，各自挣扎；其次，当时也有的赌气。
于是我跟股东们提出，那就让陈昊芝来做译言的总经理吧，我分管社区和外媒业务就好。
后来的实质状况是，我辞去译言总经理后，能做的事情只剩下《卫报》中文。
那段时间每天跟《卫报》中文团队做选题，给译文挑错，跟译者交流，倒也没闲着。
2009 年 11 月中，大家跟《卫报》的第一个合约期满。
陈昊芝代表公司跟《卫报》谈判续约，未能达成，具体缘由我并不完全了解。
我和《卫报》中文项目的三个编辑处在了 失业 状况。
因为我跟陈昊芝的紧张关系没任何缓解，企业的其他业务我也被完全排斥在外，于是我给股东们写了一封邮件，表示要离开公司。
股东们做了一些挽留；但我当时认定，出走是唯一的选项。
就如此，我跟《卫报》中文的三个编辑离开公司，创办了东西网。
虽然选择了出走，但在非常长一段时间里我的情绪都很低落和郁闷。
东西网还没上线，另一个决定译言命的事件就发生了。
11 月底，译言网站忽然被关停。
这次关停是什么原因我从来没看到过任何书面的公告和说明。
由于当时已经离开公司，对整个经过更不是非常知道。
但陈昊芝和当时的译言团队确实承担了非常大重压。
也因此，12 月初东西网上线的时候，大家尽量地低调。
曾有译言的股东劝大家不要在这个敏锐时刻上线，但我坚持按原计划行动。
就如此，到 2009 年 12 月初这个时间节点上，译言在见证和参与了中国网络黄金十年的刚开始三年后，在内部和外部原因的双重用途下，遭遇了首次重大挫折。
回购译言和电子书出版 2011年初，挚信资本的投资经理郑庆生通过姬十三介绍找到我，说想投大家一些。
当时东西的处境比较困难。
我回国前的积蓄本来就不多，又都投在了译言上。
创办东西不夸张地说，花尽了我最后一分钱。
团队的薪资甚至要向其他人借钱才能发得出来。
挚信资本的意向对大家来讲无疑是雪中送炭。
况且我还有一个念念不忘的想法回购译言。
跟挚信资本刚一签好投资协议，我就立马联系张雷和赵恺，提出回购译言。
张雷、赵恺非常痛快地答应了。
其他股东也都想同意回购条件，只有陈平坚决需要留下来。
我又回过来跟挚信资本商量，接纳了陈平作为东西的股东。
2011 年 7 月，事情好像一下子柳暗花明：东西拿到了挚信资本的天使轮投资，飞速并购了译言；旗下的数字阅读项目 唐茶 发布了第一本电子书单行本《失去控制》，得到圈内的好评。
到 2010 年 10 月份，合并后的东西和译言与中信出版联手，通过网上公开招募的方法，从全球 300 多个报名译者中选出五名，在一个月内完成了《史蒂夫乔布斯传》的翻译工作，并以此为条件争取到了《史蒂夫乔布斯传》电子版在 iOS 平台上的独家发行权，交由唐茶发行。
说起 唐茶 项目，也有一些故事。
2010 年初，苹果发布了 iPad 商品。
我当时判断，数字阅读的机会来了。
但东西的实力显然不足以进入这个范围。
我跟东西的股东们商量，期望能借用一些外部力量，但也没得到回话。
2010 年 8 月份，中信出版的总经理王斌找我，劝说我加入中信出版。
他一上来就击中了我的 心动点做数字出版。
2010 年 9 月 9 日，我正式入职中信出版，担任数字出版业务的总经理。
在入职前我找到李如一，提出请他来负责数字阅读商品的开发，他欣然答应。
非常快，李如一找到了在上海的两位工程师五分钟的罗晟和思科的张辰代理这个项目。
他一个人那段时间也搬到上海居住。
这个三人小团队做到 2011 年 4 月的时候，基本完成了商品的第一个可发布版本。
未曾想提交苹果审核时，左也不通过，右也不通过。
后来猜测，由于大家当时做的是一个电子书城，跟 iBook 存在直接角逐关系，所以被苹果卡住了。
那如何解决？只好绕道，选择以应用的方法发布电子书的单行本。
在这个过程中，由于挚信资本入资东西的关系，我退出了中信出版。
离开前跟王斌总经理谈了个条件，把唐茶项目从中信出版买了出来。
从 7 月份的《失去控制》到 11 月份的《史蒂夫乔布斯传》，唐茶一共发布了12个电子书单行本。
《史蒂夫乔布斯传》提交审核时，苹果给大家通牒，说这是最后一个单行本，将来不允许以单行本的方法发布电子书了。
于是商品又改回到电子书城，并启用 字节社 的名字。
提交后还是等了很久。
直到 2012 年 4 月份才通过审核。
在同一个月里，豆瓣阅读、多看两家用电器子书城商品也通过了苹果审核发布出来。
回头看，在数字阅读这个范围，大家是 踩对了时间点，走错了方向。
唐茶在刚开始过于强调付费阅读，也过于强调内容选品，自己把自己 绑 在了一个小众的定位上，也没积极筹资，飞速做大规模。
但在当时，我并没太多干涉字节社的运营，而是把主要精力放在了东西和译言合并后的调整上。
2009 年底译言被关停事件让我意识到，跟时政沾边的媒体是禁区，不可以碰。
而众包翻译挣的是人头费，翻译服务又是一个非标准化服务，在条件不拥有时困难规模化。
如此一来，留给译言的选项好像只剩下了图书翻译出版。
危机和破局 2012 年 5 月，借到美国拜访图书代理的机会，我说动了当时公司图书业务的负责人李婷启动译言古登堡计划。
这个项目的想法最早是总编张文武提出来的，也在团队内部做过产品研发，没成。
但我觉得可以再试一次。
2012 年 7 月 2 日，译言网正式发起「译言古登堡计划」，遵循了开放版权、协作翻译和数字出版的步骤 从美国回来后，我亲自指导商品技术团队，用一个多月的时间完成了产品研发和上线。
这是 2012 年 7 月初的事情。
项目运转起来后，我非常是松了口气，心想，大家目前有电子书的出口，有线上图书翻译平台，再打通版权这个关口，就能达成数字翻译出版的全产业链了。
这份 野心 和一种收获感蒙蔽了我，让我忽略了当时已经很明显的危险信号。
最直接的危险源于现金流。
东西只完成了天使轮筹资，而数字出版又是个花钱的项目；东西在并购译言后，团队从十个人飞速扩张到三十个人，人力本钱大幅上升。
2012 年下半年，企业的现金流已经枯竭，靠着从挚信资本借到的一笔钱勉强撑了下来。
到了 2013 年状况愈加糟糕。
另一个股东陈平也开始借钱给公司。
靠着股东借款，我勉强保持着团队的基本支出。
而人的问题则愈加严峻。
唐茶／字节社项目的负责人李如一有了新的兴趣点；之前为了打开版权关口而面对面教出来的团队成员把业务模式拿出去自己做了；译言古登堡计划的负责人甚至跟公司提出要把这个项目也拿出去做。
2014 年初，当时一位公司副总携带所有图书编辑离开公司自主创业了，留给公司二十余本已经签了但还没付预付金的外版书。
一下子，译言又到了一个生死关口。
为了活下去，我携带商品技术团队到外边打工。
公司里只保留了最基本的业务团队：商务一个人，图书一个人，译言古登堡计划一个人，社区一个人。
如此缓了一年左右的时间，公司现金流终于又慢慢起来了。
2015 年 4 月，我携带商品技术团队仅剩的 3 名工程师回到译言。
2015 年 8 月，KK的图画书《银带》中文版成功众筹到 30 万元人民币，其中在译言我们的网站上筹到 22 万元。
2015 年 11 月，《势必》中文版比英文版提前六个月出版，在罗辑思维上预售，首日就卖出了将近 5 万册。
今年，公司无论是现金流还是团队，都处在一个最好的状况账面现金较充裕，团队核心是一块历程过生死考验的伙伴，90 后的团队成员也开始成长起来。
但译言的危机一直还在。
社区内容生产因为遭到政府管制进一步萎缩；而大家骨子里一直都觉得自己是一家网络公司，并不是一家传统出版商。
在传承与改变之间，在管制与自由之间，大家仍然走在一条钢丝绳上。
To Sum Up 对于过去 10 年的创业经历，赵嘉敏总结出了以下 5 条经验和教训。
以下是他的讲述： 第一，创业并不是只有筹资上市一条道路 创业的最重要目的应该是可以养活自己和团队。
近期王健林的一个亿小目的红了。
恰好在这之前，我在上海的一次创业推荐中说过，一个十人的团队，一年一千万的营收，能做到如此就很好了。
未必要筹资，也未必要上市。
相比王健林的小赚一个亿，我的营收一千万更容易达成 :D 当然，在王健林那个地方上，提一千万有的掉份儿。
我相信意思是一样的。
大家这么大的国家，那样多人创业，真的能拿到筹资的寥寥无几，能上市的就更少了。
用《创业的艺术 2.0 》的作者盖伊的话说就是，拿到筹资的概率比被雷劈中的概率还低。
所以，创业人士们最现实的目的是养活自己。
我相信政府倡导 万众创业，本意也是要大伙先自己解决自己的就业和存活问题。
第二，不要迷信颠覆式革新 有一阵子创业圈里动不动就提 颠覆式革新，提 阶跃曲线。
假如把创业比做浪潮的话，颠覆式革新 是是浪头的那部分。
只有拥有非常强技术实力的团队和公司才能做到 颠覆式革新，而且在浪头停驻的时间也非常难长久。
大多数创业都是在做革新的应用和推广，是是浪头往后的部分。
既然是做应用和推广，那就需要学习和尊重原有些行业传统和范围常识，如此才能按部就班地做出改变。
拿出版行业来讲，网络要改变线下出版行业，最后不是靠技术的改变，而是人的改变。
譬如 iPad 出现后，数字阅读的终端问题解决了，但要真的打造一个线上出版的商业模式，需要几年甚至十几年时间。
这背后是用户习惯的改变，最后又是文化基因的改变。
不少创业人士迷信 颠覆式革新，感觉自己总可以碰上。
这就好比一大群 无知 的探索者，在一片广袤的原野上随机漫游，以期碰上可能蕴藏的金矿。
从算法的角度看，探索者在原野上分布的密度越大，碰上金矿的概率就越高。
但这是所有探索者的整体概率，具体到个体的探索者身上，这个概率小得可怜。
政府和资本倒是乐见这样的情况只须整体概率提升，收益机会就增加了。
相比 无知的随机漫游，有常识的探索 相对个体来讲更有效率些。
虽然未必能碰上金矿，但至少每走一步，都是在改进。
至于拿钱砸流量这种简单暴力的行为，根本算不上是革新，充其量是破坏。
第三，创业人士要做一个企业家 在英文里，创业人士和企业家是一个词。
创业人士不但要有白手起家、开革新事业的能力，还要有让企业持续运转、不断升级的能力。
有时候，大家会用 无聊 这个词来形容企业家。
确实，企业家脑子里念念不忘的就是如何能把一件事情做得更好。
为了达成这个目的，他会沉下心一遍一遍地做这件事情。
这个过程非常枯燥无聊。
但这恰恰是一个企业家的正常状态。
国内喜欢讲 风口，讲 入对行。
但从企业家的角度看，有时候是事情选择人，而不是人选择事情。
换一种说法，就是 干一行，爱一行。
这也是企业家应该有些责任感。
第四，开创者要努力保有对企业的控制权 一般来讲，天使轮筹资时，出让的股份最好不要超越 15%；之后每轮筹资按稀释 20% 算，到 C 轮时，团队持股比率就会降到 50% 以下。
但这个时候一般大伙都不会乱来了。
团队里应该有一个主要开创者，刚开始的持股比率最好在 40% 以上。
对企业的控制权并不仅仅是通过股权来保证，跟董事会和其他核心团队成员的交流有时会更要紧。
创业不可以靠单枪匹马，不可以逞匹夫之勇，必须要团队作战。
其次，开创者必须要警惕公司里的小团队，尤其是那种看起来很抱团但又排斥其他部门和职员的小团队。
一旦发现这样的情况，绝不可以姑息。
第五，团队管理层的最好搭配是老少配 目前大家团队里，我是 70 后，两个技术骨干是 80 后，其他基本就是 90 后了，包含大家目前唯一的副总，是 1988 年生的，算是准 90 后。
70 后创业人士身上的年代烙印比较强，重视集体主义和大局观。
80 后常见存活重压比较大，不少创业人士心态比较急躁。
90 后的家境都还很好，做事会比较从容，也比较随心所欲。
老人的长处就是经验。
杰夫霍金斯在《智能年代》一书中提出了智能的记忆－预测模型。
所谓经验，就是历程过的事情比较多，记忆的数据比较丰富，在此基础上对将来的预测就会更有把握些。
但坏处在于固化下来的记忆都是些过时或过气的东西，因此做出的预测也非常可能不适用于新状况。
这一点在当下变化飞快的年代里尤为突出。
90 后学习欲望和同意新事物的能力都要更强一些，而我的经验更多一些。
这种搭配可以彼此互补；即使发生分歧，由于有年龄的差距在，争吵也不至于伤和气。
甚至彼此的视角差会产生某种相互吸引的效应。
这是同龄人之间的分歧非常难产生的成效。
